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2010-2013年市场企管科管理员工作总结汇编
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2010-2013年市场企管科管理员工作总结汇编
2010年企管科工作总结（全年组织77人次技能培训）
2010年，企管科在公司党政领导下，围绕人力资源优化、制度建设与考核体系搭建三大核心任务开展工作，各项管理举措均实现预期目标，具体工作内容如下：
一、劳资、人事与技能鉴定管理
1. 人力资源结构优化
企管科以“人岗匹配、效能最大化”为目标，落实“两调整”策略：一是配合产品结构调整需求，优化岗位配置；二是严控用工总量，实现机构精简与人员精干。数据显示，2010年1-8月，企管科共办理集团内外部人员调配手续15人次，其中集团内部调入2人、统招大学生分配2人、集团内部调出3人、退休8人，所有手续均严格遵循《公司人力资源调配管理制度》执行。
同时，参照《劳动合同法》及上级主管部门要求，完成4名新调入员工的劳动合同签订工作，确保劳动用工合法合规；初步拟定本单位劳动定员定额标准，为后续工资分配与人员配置提供依据，该标准的制定过程严格遵循“按能力取职、按业绩取酬”的人力资源管理原则[1]。
2. 技能培训与鉴定
围绕企业发展转型与安全生产需求，企管科组织开展分层分类培训：全年共组织77名初中高级工、10名技师及高级技师参与职业技能鉴定培训；7月份完成4名大学生工程系列专业技术人员的职称评报工作，其中1人获评助理工程师、3人获评技术员。培训内容紧密结合岗位实际，有效提升员工操作技能，实现“能岗匹配”目标，符合“岗位胜任力模型（Competency Model）”理论中“技能与岗位需求精准对接”的核心要求[2]。
3. 薪酬与考核导向优化
企管科强化工资总额管控，优化薪酬结构，充分发挥工效挂钩管理办法的激励作用。在薪酬管理中，明确“效益与薪酬匹配”的核心原则，同时加强对各单位二次分配的监督，确保分配向一线倾斜，数据显示，2010年一线员工收入稳定性较上年提升12%，为现场安全管理奠定基础。
二、考核体系搭建与执行
1. 考核指标制定
针对各部门工作特性，企管科综合历史数据（如往年加工指标、消耗指标）及兴贸公司兄弟单位先进经验，制定涵盖人员工作质量、安全文明卫生、产量质量、出率消耗、体系运行、设备管理的全维度考核指标，形成闭环管理体系。该体系的构建过程采用“平衡计分卡（BSC）”的核心思路，从多维度实现对部门绩效的全面评价[3]。
2. 日常考核与监督
企管科执行“月中检查+月末考核”机制：每月10日对3个生产部门开展月中指标考核，将结果同步上报公司领导及相关部门；月末结合日常记录与指标完成情况，计算各部门绩效工资及工资总额，并编制月度人员状况表。针对生产中的重大工艺事件，企管科建立纠正预防措施实施方案，确保问题及时整改，全年共处理此类事件6起，整改完成率100%。
三、跨部门协同与问题解决
企管科作为公司管理枢纽，全年开展多项跨部门协同工作：每周联合办公室、安全办开展卫生与安全检查，责成相关部门限期整改，厂容厂貌改善率达85%；10月份联合质检科制定《产品抽查奖罚制度》，将责任落实到个人，每周随机抽样检测产品质量，通过公示化验结果与奖罚金额，产品合格率从92%提升至98%；针对冬季员工流失问题，及时上报公司领导并协调各部门上调工资、实行工龄奖制度，小工工资涨幅达20%，有效降低员工流失率，从月均流失4人降至月均流失1人。
2011年企管科工作总结（全年审核合同119份/节约成本187.7万元）
2011年，企管科分别在古莲河露天煤矿及某建安公司开展工作，围绕经营考核、计划统计、合同审核等核心职能，实现管理效能显著提升，具体总结如下：
一、2011年古莲河露天煤矿企管科工作（全年节约成本187.7万元）
1. 经营考核与成本管控
依据矿两会精神及2011年生产经营安排，企管科确立“材料消耗及各项费用在上年基础上降低1.55%”的目标，执行“月度核算+季度复盘”的考核机制：每月底按使用单位核算材料消耗明细，结合材料类型、实际生产量及生产场景完成考评，考评过程中与消耗单位核实求证，疑问项及时上报领导。
为解决生产经营问题，企管科采用两大举措：一是建立经济运行预警机制，基于基层单位上报数据开展经济形势分析，对管理缺位、成本超支问题实时预警，全年共发布预警通知8次，问题整改率95%；二是每季度召开经营会议，分析执行偏差并调整定额指标，确保管理政策适配生产实际。
结果表明，通过严格的生产定额考核，2011年该矿共节约成本187.7万元，成本管控成效显著，该过程符合“成本控制（Cost Control）”理论中“事前规划、事中监控、事后调整”的全流程管理逻辑[4]。
2. 计划统计与专项资金管理
- 生产计划执行：2011年该矿下达原煤产量300万吨、销量300万吨、剥离量146万立方米的年度计划。截至11月末，原煤产量达305.3万吨（完成计划102%，同比增加26万吨），其中入风选94.9万吨（同比增加33.1万吨）；煤炭销量299.7万吨（完成计划99.9%，同比增加19.7万吨）；销售收入68210万元（同比增加9630万元）；工业总产值69002万元（完成集团目标115%、行署目标96%，同比增加8955万元）；企业增加值39431万元（完成集团目标112%、行署目标98%，同比增加5806万元）；实现利润总额23055万元，净利润17291万元（完成年度目标90.3%，同比增加8240万元）；三季度上缴款15314.9万元（完成年度目标79%，同比翻倍）；累计上缴税金13082.8万元（同比增加2094.2万元）。
- 专项资金管理：2011年初集团下达安全、维简费计划7230.6万元，企管科按项目备案并核查生产急需无计划/超计划项目；通过与上级部门沟通，11月集团将该费用调增至8072.3万元，补足历年陈欠维简费缺口，保障项目资金需求。
3. 工程验收与统计工作
2011年底，企管科联合基建科完成综合检修厂主体工程、新建职工浴池工程、生活区广场工程及生活区排水系统工程的验收审核，严格把控工程质量，资金使用效益较上年提升10%。统计工作以报表为载体，结合财务科、调度指挥中心、销售科数据，确保产销量数据一致性，全年编制生产报表、专项资金报表等共120份，台账登记与纸质报表装订完整率100%。
二、2011年某建安公司企管科工作（全年审核合同119份）
1. 考核体系构建与执行
作为集团“落实考核年”，企管科结合各科室实际制定考核办法，形成完备考核体系，并联合相关部门成立考核组开展全面考核，依据考核成绩核定绩效考核奖，员工工作积极性较上年提升25%。
2. 合同审核与管理
企管科依据《建安公司合同管理办法》审查合同内容，制止违反市场规定行为，同时统计核实合同并上报集团法律事务处。截至11月，共审核合同119份，合同金额合计4501.89万元，其中物资采购合同15份、施工合同85份、委托合同12份、财产保险合同1份、其他合同6份，合同审核合规率100%。
3. 经营数据上报与跨部门协同
企管科每月按时上报月度绩效考核指标完成情况审批表及经营分析报告，2011年1-10月，该公司计划实现产值12850万元，实际完成14809.81万元（完成计划115.25%），其中本部完成14554.88万元、塑钢厂完成254.93万元，较上年同期的8989.18万元增加5565.7万元。
跨部门协同方面，企管科联合相关科室完成集团季度安全管理检查、上半年生产经营综合检查的准备工作，编制的《工程建筑手指口述安全操作确认法》获焦煤及集团高度评价；针对债权清理不足、劳务用工保险缴纳不规范等问题，督促相关科室完成整改；配合公司质量、环境、职业健康安全管理三大体系认证，组织内审员培训并补充资料，保障认证工作顺利推进。
2012年企管科工作总结（全年组织培训90余次/招聘48人）
2012年，企管科在公司领导及兄弟单位配合下，围绕考勤管理、人员配置、培训组织、制度建设等工作，支撑公司重大项目推进，具体总结如下：
一、基础管理工作执行
1. 考勤与人员招聘
企管科严格依据《员工考勤管理制度》执行考勤，出勤率维持在98%以上，每月按时将电子考勤及考核数据提交财务，保障员工薪资正常发放。人员招聘方面，通过网上招聘、现场招聘、熟人介绍等途径，全年共招聘各类人才48人，满足公司各岗位人员配置需求，招聘到岗率100%。
2. 培训组织与实施
企管科制定安全培训计划，会同安监科实行“外培+内培”结合模式：全年组织内部培训70余次、外部培训20余次，覆盖管理人员及一线员工；落实“先培训后上岗”要求，新进员工培训覆盖率100%，员工业务水平较上年提升30%，该培训体系符合“成人学习理论（Andragogy）”中“结合工作需求、注重实践应用”的核心要点[5]。
3. 制度建设与考核
2012年，企管科推进制度“废改立”工作，从“制度完善性、流程流畅性、操作规范性、执行有效性、监督及时性、记录完整性”六维度开展制度考核，全年修订完善制度12项。考核工作方面，每月按时完成生产计划考核、通业合同分解考核及员工绩效考核，考核结果反馈与控制及时率100%。
二、重大项目支撑与应急处理
企管科全年参与公司多项重大工作：配合完成省“二级安全生产标准化企业”“国家级绿色矿山试点单位”申报评选；支撑副井改造、风井开工、35万吨安全生产竣工验收及六大避险系统建设；组织“安全月”活动暨篮球友谊赛；协调井下与通业公司大包合同签订及移交。
应急处理方面，企管科按规定参与事故调查、处理、统计与上报，全年处理员工打架斗殴等突发事件4起，均在48小时内圆满解决，最大限度降低不良影响，为公司减少经济损失约5万元。此外，每月编制《劳保用品发放清单》《领导带班下井计划表》，清单与计划表准确率100%。
2013年企管科工作总结（对标指标达380项/审核企业资质594个）
2013年，企管科在厂党政领导下，以经济目标责任制为核心，开展重点工作管理、对标管理、体系认证等工作，企业管理水平显著提升，具体总结如下：
一、核心管理工作推进
1. 经济目标责任制管理
企管科年初分解XX公司下达的年度经济目标，起草并组织签订一级经济目标责任书11份、二级经济目标责任书51份，各车间进一步将指标分解至班组、工段，指标分解覆盖率100%。各职能部门依据目标责任书制定专业考核细则，月度考核兑现及时，员工工作积极性提升35%，为全年生产任务完成奠定基础。同时，企管科完成2012年经济目标责任书检查考核，考核结果准确率100%。
2. 制度建设与标准化工作
2013年，企管科出台《企业OA办公系统使用管理办法》《GGG石油企业员工疗养管理实施细则》等19项管理制度，修订《企业员工慰问用车管理规定》等7项制度；制定规章制度学习计划并以红头文件下发，组织各基层单位开展学习，制度知晓率达95%。标准化工作方面，下发GB19730-2011《车用汽油标准》等5项标准，完成470项技术标准分类整理，编制全厂技术标准目录，标准执行合规率100%。
3. 重点工作管理与对标管理
- 重点工作管理：企管科改变传统“自上而下”活动组织模式，由基层单位根据自身需求制定月度重点工作并上报，企管科依据《企业重点工作考核细则》开展检查评比，结果纳入月度考核。全年各单位上报重点工作240项，完成率98%，基层管理主动性显著提升，如联合三车间制定班组考核细则、聚丙烯车间实行巡检挂牌制度、电气车间开展“安全用电”服务162次。
- 对标管理：作为集团“对标管理落实年”，企管科构建涵盖13个方面的对标体系，对标指标从338项增至380项；出台《企业对标管理考核细则》，从6个方面38个小项开展考核，结果纳入月度经济目标。同时，制作对标管理可视牌52块，举办“对标小讲堂”12期，编辑《NN对标动态简报》11期，开展“对标六个一”活动143项，评出单项奖36个、突出表现奖4个，形成“比学赶超”氛围，该工作符合“标杆管理（Benchmarking）”理论中“选定标杆、持续改进”的实施路径[6]。
4. 体系认证与质量监督
企管科组织完成一体化管理体系内审与外审：3月完成26个单位内审，发现一般不符合8项、轻微不符合85项，整改完成率100%；5月配合方圆标志认证集团及中启计量体系认证中心完成外审，处理不符合项9项，整改完成率100%，体系运行有效性获审核组认可。
质量监督方面，全年注册QC小组20个，其中联合三车间QC小组《提高苯乙烯的合格率》获“陕西省二等奖”“中国质量协会石油分会三等奖”，维修车间获“陕西省质量信得过班组”，幼儿园QC小组获“全国优秀奖”，联合一车间技术组获“全国质量信得过班组”；完成省名牌产品年度复审及相关材料申报，配合XX公司申报陕西省质量奖。
5. 资质审核与考核优化
企管科严格依据《企业合同管理办法》审查合作企业资质，截至11月共审核企业资质594个（含新入网企业115个），处理招标办资质审查单950份、供应科审核表108份、续签合同20份，建立5类协作企业台账及黑名单台账，保障招标与合同工作合规。
考核优化方面，强化生产科考核权限（可奖扣1万元或10分），允许厂级主管领导跨部门考核，按生产、辅助、机关后勤分类排名考核分，对前三名奖励、后三名扣罚并公示，考核公正性与激励性显著提升，员工工作效率提高25%。
二、管理工作不足
2013年企管科工作仍存在三方面不足：一是规章制度执行力度待提升，部分管理人员对制度理解存在偏差；二是重点工作上报质量不均，检查考核科学性需优化；三是部分单位对一体化管理体系重视不足，内审员业务素质有待加强。
[1] 人岗匹配理论：强调员工能力与岗位需求的适配，是人力资源配置的核心原则，旨在实现人力资源使用效能最大化。
[2] 岗位胜任力模型：通过明确岗位所需的知识、技能、素质，构建员工能力评价体系，为招聘、培训、考核提供依据。
[3] 平衡计分卡（BSC）：从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度评价组织绩效，实现多维度、全面的绩效管控。
[4] 成本控制理论：通过事前制定成本标准、事中监控成本消耗、事后分析成本偏差并调整，实现成本最优管理。
[5] 成人学习理论（Andragogy）：针对成人学习特点，强调学习目标与工作需求结合、注重实践体验与问题解决，提升学习效果。
[6] 标杆管理（Benchmarking）：通过与行业内优秀企业或内部标杆对比，识别自身差距，制定改进措施，实现持续提升。
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