2011-2012年度党群管理员工作总结（含核心经营数据与党建成效）

2011-2012年度党群管理员工作总结（含核心经营数据与党建成效）

一、2012年度机械分厂党群管理与生产经营工作总结

2012年，机械分厂在公司正确领导下，以“造中国最好石油钻机，创世界名牌海工装备”为核心目标，通过严考核、细管理、抓规范、促提升的系统性举措，推动各项工作实现长足进步。

（一）核心经营与生产指标完成情况

1. 经营指标：全年生产经营指标达成XX亿元，实现产值XX万元，实现利润XX万元；较去年同期相比，利润增加XX万元，减亏XX万元，经营效益呈现正向增长态势。

2. 生产任务：全年完成多类核心设备制造配套任务，具体包括：

- 1套CP300-2平台钻机、2套50钻机、6套70钻机、6套50L钻机的制造配套；

- 1套液压钻机的制造配套；

- 22个井队的钻机配套；

- 9000M陆地钻机制造配套任务处于持续运行阶段；

- CP300-3平台制造任务已完成，待外购设备到位。

3. 关键设备产出：全年累计制造天车19台、游车13台、转盘13台、绞车21台、转驱21台、泵组17套，核心设备产能与质量均满足生产需求。

（二）重点工作推进与成效

1. 以经济效益为核心，强化生产经营管理

分厂始终践行“追求价值，诚信回报”的核心价值观，紧密围绕生产经营重点任务，通过充分调动员工积极性，实现管理水平与经济效益的双重提升。2012年为分厂历史工作量峰值年，面对生产任务骤增、工期紧、要求高的挑战，分厂领导班子通过三项关键举措保障生产高效运行：

- 优化分配机制：严格依据公司生产进度计划制定执行方案，对重点项目、紧急任务实施“超常组织、超常安排、超常指挥”；车间推行“白天紧张干、晚上加班干”的攻坚模式，确保生产节点落地。此举措契合目标管理理论（MBO） 核心逻辑，通过明确目标、绑定激励，将个人效能与生产目标深度融合[1]。

- 盘活人力资源：实行每周六天工作制，并根据生产需求灵活调整车间排班（一班、二班、三班、四班倒班）；针对加工车间人员疲劳问题，组织技术员、管理人员充实一线，同时发动机关管理岗人员下沉车间，显著提升生产效率。

- 领导靠前指挥：确立“亲自主抓、亲自参加、亲自安排、亲自落实”的工作准则，两级领导干部常态化放弃休息，与员工共同奋战一线，有效激发全员积极性。

此外，分厂通过阶段性专项活动强化攻坚氛围：4月初组织“全员大干100天”活动，确保6部50L钻机按期交付；6月叠加公司“提质量、强安全、保工期、创增值，奋战三个月”劳动竞赛；竞赛结束后开展“明形势、树信心、鼓干劲”形势任务教育，员工始终保持高涨工作状态。结果表明，依托“艰苦奋斗、永不放弃、共赴未来”的辽河重工精神，分厂顺利攻克年度生产难关。

2. 盘活内部资源，深化成本管控

- 资源再利用：分厂清查领导小组通过专项会议统筹、机关与车间联合现场清库，对可直接领用物资即时调配，对仍有价值的物资通过技术改造实现复用，减少资源浪费。

- 成本精细化管理：严格控制材料、物资领用流程；严禁计划外项目投料投产；开展修旧利废、技术创新、小改小革活动，鼓励员工围绕生产优化提出方案。

- 库存压降：遵循“压缩库存、消减库存，优先利用现有、修复、改造资源”原则，主动与物资供应站建立联动机制——通过现场办公会清点库存、专人定期对接库存信息，将库存数据同步至分厂及车间，确保生产中高效利用现有资源，降低不良库存占比。

3. 强化执行力，提升核心竞争力

- 制度规范化：完善规章制度与考核体系，加强机关部室制度执行力；以公司劳动竞赛优异成绩为基础，夯实基础管理，执行力得到系统性提升。

- 技能培训赋能：固定每周六开展岗位技能培训，结合生产现场问题实施即时培训。数据显示，全年累计组织培训70余次，参训1000余人次；培训后员工钻研技术热情显著提升，厂内“比、学、赶、超”氛围浓厚，队伍素质大幅提高。

- 技能竞赛成果：在公司主要技术工种比赛中，分厂斩获8个工种中的5个第一名，张宇翔、叶茂盛、甘露等5名员工获评公司级“技术能手”，技能水平在同行业中处于领先地位。

4. 夯实基层基础，保障安全与质量

- 安全管理：秉持“安全是天”的管理理念，加大绳索、吊具等安全设施投入；在两级安全生产会议中增设“安全经验分享”环节，提升全员安全意识；安全环保部每日巡检各车间，全年下发整改通知单、拍摄问题照片，累计发现并整改安全问题201项，对严重问题开具12张罚款单（合计3050元）。数据显示，2012年分厂零安全生产事故。

- 质量管理：将质量管理作为核心工作，优化工艺过程、明确关键工序与质量指标、找准控制点；通过“强化监督处罚、成立验收小组、完善质量记录”三项措施保障质量：验收小组对进货、生产、出厂全流程检验，发现问题即时召开现场会整改；详细记录产品质量信息与零部件参数，实现全产品可追溯。

- 内控体系建设：围绕公司下达的经营指标，制定外协/外购件控制、物资交旧领新、设备维修等制度，理顺生产秩序，强化成本管控，引导员工从岗位出发节约成本。

- 基层环境优化：结合公司5S管理要求，改善厂容厂貌；安装先进监控系统，加强综合治理与护厂防盗，防止资产流失；党群部门累计探望患病员工19人，为4户贫困家庭发放慰问金及生活用品（合计13600元），分厂凝聚力、向心力显著增强。

二、2011年度滨河销售营业部党总支工作总结

2011年，滨河销售营业部党总支在公司党委领导下，以“创先争优、比学赶帮超暨精细管理深化年”活动为主线，全面落实公司党委扩大会与八届三次职代会精神，围绕“一季度漏损率11%、四季度漏损率7%”的核心经营目标，开展“贴近经营实际、贴近职工诉求、贴近改革创新”主题活动，为营业部持续发展提供坚实保障。

（一）创先争优活动：聚焦“三个重点”

1. 强化党员主体责任，凝聚攻坚合力

依据“一个党员一面旗帜，一个岗位一份奉献，一个支部一个堡垒”目标，结合公司“双亮”工程，推行“亮牌承诺”机制：

- 总体要求亮牌：党总支以“奋力创先争优，打造区域销售龙头”为总主题，分类明确支部目标——用水服务队党支部聚焦“管理有序、服务优质、文明和谐”，营业所党支部聚焦“树一流品牌、创一流业绩、争一流员工”，机关党支部聚焦“效能、廉洁、高效”服务型机关建设。

- 工作职责亮牌：67名在职党员、13名非在职党员均填写《党员亮牌承诺书》，梳理工作职责与承诺标准，在公开栏张贴公示，接受群众监督。

- 党员身份亮牌：开展“党徽闪耀在我心”活动，党员工作时间佩戴身份胸牌，在岗位中践行承诺，发挥先锋模范作用。

- 党支部亮牌：以“五个好”党支部标准为参照，规范支部工作内容与标准，强化战斗堡垒作用。

2. 强化能力作风建设，激发内在动力

- 廉政风险防控：建立廉政风险点查找机制，梳理重点岗位风险，形成查防方案。数据显示，共确定廉政风险防控岗位25个，排查风险点375个，制定防范措施307条，构建全流程防控体系，符合廉政风险管理理论中“识别-评估-防控”的核心框架[2]。

- 党员素质提升：开展基层支部党员轮流上党课、“一人学一技”活动，并纳入党员干部考核；上半年累计开展党课30课时，7名党员干部报名参加成人大专以上学历学习。

- 作风转变：每季度开展“党员作风测评”，借鉴河口营业所“负积分”管理经验，推行“无功即是过”理念，提升党员责任意识与办事效率。

- 作用发挥：开展“四个一”活动（重温入党誓词、帮扶困难职工、提合理化建议、创职工公认业绩），累计确定创新课题3项，出台流程7个，采纳合理化建议30余条。

（二）比学赶帮超：以精细管理破题

1. 两大讨论推动思想与行动融合

组织“扭亏增盈解放思想大讨论”“负责任、受尊敬大讨论”，要求各支部聚焦“七大问题”：机制体制创新（推行分片分段承包）、经营管理创新（提升核心竞争力）、目标分解（摊薄经营压力）、用水市场规范、基础管理夯实（理顺流程）、基建提升（管网高效运行）、形象代言（选树党员典型）。结果表明，党员干部通过调研撰写心得体会，主动扑身实干、解决难题，基层互助氛围显著增强，队伍思想观念实现转变。

2. “大排名”激发竞争活力

秉持“一切指标可对比”理念，以单位、个人为单元开展“抄表员、收费员大排名”劳动竞赛，指标涵盖抄表率、户均水量、水费回收率、收费率、服务满意率。7月中旬对排名前20的抄表员、前10的收费员予以表彰，并与年底评先挂钩。数据显示，活动后营业部实现“时间过半、任务过半”，半年考核中服务满意率居销售系统第一，水量漏损率居同行业第二。

（三）“三化”促“三基”：夯实发展根基

1. 标准化：定盘基础管理：以“对标、创标、建标”为抓手，推行考核、行为、管理标准化，覆盖表池、表房、水表、管网、台账、服务等17个维度，形成“管理靠制度、工作按程序、操作按标准”的规范氛围。

2. 现代化：引领发展方向：响应公司“十二五”规划，成立“现代化营业所、用水队”创建领导小组，以河口营业所、用水服务队为试点，编制创建标准与细则；通过组织结构调整、人力资源整合、标准宣贯，建立年度计划与三年规划；开展管线普查、完善用户档案、修订制度、增设巡视员、推行微机化管理，提升信息化应用水平。

3. 制度化：筑牢管理保障：上半年梳理整合40余项近30万字制度文件，形成11篇41章20余万字规章制度；打破部门条块分割，构建统一制度框架；建立“内控测试+量化考核+岗位责任制检查”三位一体监督机制，将制度执行与绩效考核挂钩。

（四）思想政治工作：强化渗透力

以“三个联系”“两个严格”“一个争创”为核心，实现“以情感人、以理服人、活动聚人”：

1. 三个联系构建网络：“家企联系”通过家访、座谈会等形式，落实“五到位”（谈心、看望、照顾、劝解、调解）；“党群联系”推行支部成员“一帮一”“一对红”；“户企联系”通过明察暗访、征求意见卡，健全社会监督体系。

2. 两个严格规范管理：“严格规范管理”实行岗位目标责任制，推行月绩报告制；“严格督办考核”成立责任追究领导小组，每日检查、按月公示、按季奖惩，干部实行量化考核。

3. 一个争创提升素质：开展“争创文明单位”活动，实施文明素质教育，将创建目标纳入责任状；成立业余篮球队、乒乓球俱乐部，营造健康氛围，营业部连续6年获评管理局文明建设先进单位。

三、2011年度某公司党支部工作总结

某公司党支部于2011年3月经公司党委批复成立，现有党员1人、预备党员2名。尽管成立时间较晚，党支部仍坚持国有企业优良传统，围绕生产经营强化党员管理、做好思想政治工作、开展形势任务教育，推动公司实现从“输血”到“造血”的关键转折。

（一）核心工作成效

1. “好班子”建设引领发展：党支部书记通过多场景会议强调干部作风建设，要求党员领导干部落实廉政勤政要求。在班子带动下，公司高效完成股权收购后关键节点——2010年12月首批焦煤入境，2011年3月首批焦煤销售，半年内实现四大环节闭环，奠定发展基础。

2. 企业建设年活动夯实基础：以文化建设为载体，平衡生产经营与制度建设；针对员工来源广泛的特点，通过形势任务宣讲（6次）、文娱活动（12次）、生日晚会（18次）、困难帮扶（9次）稳定队伍，员工精神风貌获公司领导肯定。

3. 组织建设注入新鲜血液：按“坚持标准、保证质量、改善结构、慎重发展”方针，培养2名预备党员，建立入党积极分子档案；通过活动参与、思想汇报等方式提升积极分子觉悟，6名员工递交入党申请。

4. 宣传报道塑造形象：制定《宣传报道管理办法》，成立领导小组与通讯员队伍，举办通讯员培训，编发《信息》10期；累计投稿28篇，其中1篇刊于《中华网》、1篇刊于《文明》、2篇刊于公司《信息》、1篇刊于公司党群信息、近15篇刊于《中华》，有效提升公司外部认知度。

（二）存在的主要问题

经复盘，党支部工作存在四项不足：一是工会、团组织尚未建立，群众工作缺乏系统性；二是受人员分散（国内外员工难集中）影响，党内组织生活（党员大会、党小组会等）未按时开展，主题活动不健全；三是党员组织关系未转入，党费收缴未按期进行；四是基层党建标准化管理不足，《党建工作手册》未及时跟进。

[1] 目标管理理论（MBO）由彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出，核心是通过“目标设定-分解-执行-考核”的闭环管理，将组织目标转化为个人行动，激发成员主动性与创造性。

[2] 廉政风险管理理论强调以“预防为主、防控结合”为原则，通过识别岗位风险点、评估风险等级、制定针对性措施，构建覆盖决策、执行、监督全流程的风险防控体系，降低廉政风险发生概率。

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